A forma de administrar as empresas familiares brasileiras está mudando. Segundo o Global Family Business Report 2026, da KPMG, a fatia de empresas geridas diretamente pela família no Brasil deve passar de 48% para 8% até 2035. A expectativa é que a maior parte migre para estruturas administradas por executivos profissionais, com as famílias atuando por meio de conselhos e mecanismos de supervisão.
A pesquisa, que ouviu 1.927 líderes em 41 países, também aponta onde estão as principais lacunas. Apenas 22% das empresas familiares brasileiras afirmam ter uma estrutura abrangente de gestão de riscos, contra 33% na média global. E o principal desafio de pessoas citado pelos líderes é atrair profissionais qualificados para posições-chave, sobretudo de fora do círculo familiar.
Para Gustavo de Carvalho Meres, empreendedor, executivo e conselheiro com 33 anos de experiência na criação, recuperação e expansão de negócios, a profissionalização é uma etapa natural do crescimento das empresas familiares, e não uma ruptura com a história da família. “Profissionalizar não significa afastar a família, mas mudar o papel que ela ocupa. A família continua definindo valores, visão de longo prazo e direção estratégica, e passa a contar com uma gestão estruturada para executar. É isso que permite à empresa crescer além da capacidade de quem a fundou”, afirma.
Governança organiza a relação entre família e empresa
Em muitas empresas familiares, as decisões se concentram no fundador ou em poucos membros da família. Esse modelo costuma funcionar bem nos primeiros anos, quando a agilidade e o conhecimento profundo do negócio fazem diferença. Com o crescimento, aumentam a complexidade das operações, o número de pessoas envolvidas e a necessidade de decisões mais estruturadas.
A governança cria os espaços para que essas decisões aconteçam de forma organizada. O conselho de administração, ou consultivo nas empresas de menor porte, reúne visão estratégica e experiência externa. O acordo de sócios e o protocolo familiar estabelecem regras para temas sensíveis, como a entrada de familiares na gestão, a remuneração e a distribuição de resultados. E a separação clara entre o patrimônio da família e o caixa da empresa protege as duas partes.
A gestão de riscos é outra frente em que a profissionalização faz diferença. Em empresas com decisões centralizadas, riscos financeiros, operacionais, trabalhistas e reputacionais costumam ser acompanhados de forma informal, a partir da percepção de quem está à frente do negócio. Uma estrutura profissional mapeia esses riscos, define responsáveis e cria rotinas de acompanhamento, ponto que aparece entre as lacunas das empresas familiares brasileiras na pesquisa da KPMG.
“Governança não é burocracia. É o que permite a uma família discutir temas difíceis com regras combinadas antes, e não no calor de um conflito. Empresas que estruturam esses espaços cedo tomam decisões melhores e preservam as relações familiares”, destaca Meres.
Lideranças preparadas e sucessão planejada
A profissionalização passa ainda pela formação de lideranças, dentro e fora da família. Para os herdeiros que desejam atuar no negócio, isso envolve formação, experiência em outras empresas ou áreas e critérios claros de entrada e avaliação, os mesmos aplicados a qualquer executivo. Para profissionais de mercado, significa encontrar uma empresa com papéis definidos, metas transparentes e autonomia para executar, fatores que pesam na decisão de quem avalia diferentes oportunidades de carreira.
Na experiência de Meres, que atua como conselheiro e mentor em processos de profissionalização, um passo importante é definir com clareza o que cabe à família, ao conselho e à gestão executiva. Quando esses papéis se misturam, o executivo contratado perde autonomia, os familiares que trabalham na empresa ficam sem referência de desempenho e o conselho deixa de cumprir sua função de orientar a estratégia.
A sucessão é o momento em que essa estrutura é colocada à prova. Quando planejada com antecedência, permite identificar e preparar sucessores, conduzir uma transição gradual e preservar a confiança de clientes, colaboradores e parceiros. Quando acontece de forma inesperada, por questões de saúde ou divergências entre sócios, a empresa pode ter de decidir sem a estrutura necessária.
“Sucessão se prepara ao longo de anos. Quanto antes a família começa a conversar sobre o tema, mais opções ela tem: preparar um herdeiro, trazer um executivo de mercado ou combinar os dois caminhos. Planejar com tempo é o que permite escolher com tranquilidade”, afirma o executivo.
Com a governança ganhando peso nas relações com investidores, instituições financeiras e parceiros, a profissionalização deixa de ser uma pauta restrita às grandes companhias. Para empresas de diferentes portes, estruturar conselhos, preparar lideranças e planejar a sucessão é a forma de preservar o que foi construído pela família e, ao mesmo tempo, abrir espaço para que o negócio continue crescendo nas próximas gerações.
Imagem: https://www.magnific.com/br/fotos-premium/uma-alegre-equipe-de-negocios-multirracial-a-trabalhar-num-escritorio-moderno_3299884.htm#fromView=search&page=1&position=10&uuid=d2e3c23c-81bc-4329-8fd0-11b3d549507b&track=ais_hybrid&query=empresas+familiares
